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Erfolgsgeheimnis partnerschaftliche Unternehmensbeziehungen
Nicht Outsourcing und niedrige Löhne, sondern die Entwicklung der Partnerbeziehungen zu Lieferanten, MitarbeiterInnen und Kunden gehören zu den Erfolgsgeheimnissen von Toyota. Hersteller wie General Motors versuchten ihre Probleme mit falsch betriebenem Outcourcing zu lösen, in billigeren statt in besseren Lösungen.
Es geht noch immer um eine Kulturfrage
Die Lektionen der MIT-Studie (MIT: Massachusets Institute of Technology) wurden nicht gelernt. Bereits Anfang der 1990er Jahre hatten die Autoren des International Motor Vehicle Porgram den besonderen Erfolg Toyotas erklärt mit:
- Einer historisch in Japan so gewachsenen Struktur der Kunden-Lieferanten-Beziehungen,
- dem guten Zusammenspiel der Teams und Beschäftigten aller Ebenen mit hoher vertikaler Durchlässigkeit und offenen Karrierewegen,
- einer Kultur der Qualität, mit kontinuierlichem Verbesserungsstreben und ausgeprägtem Qualitätssinn, auch für die Qualität von Kooperationsbeziehungen,
Bei vielen Nachahmern in den USA und Europa wurde daraus das kontraprodukvie Schattenbild:
- Zerlegen vorhandener im Westen gewachsener Strukturen ("Downsizing" statt "Rightsizing") mit anschließender Knebelung der Lieferanten (der negative "Lopez-effekt"),
- hierarchisch-sprachloses Nebeneinanderher von WerkerInnen und technisch-kaufmännischen FunktionsträgerInnen ("blaue udn weiße Kragen"),
- einer Beherrschungsoffensive gegen die Fertigung qua Controlling-Methoden und Six-Sigma-Programmen statt der Förderung von Qualitätssinn und Beruflichkeit.
Viele Autobauer setzen auf "billiger" statt auf "Besser-Strategien".
Anstatt ihre Arbeit darin zu sehen, die ihnen überantworteten Betriebe zu entwickeln, entledigen sich manche Manager lieber eines Teils der Fertigung und der Verantwortung, um bei geringerer Fertigungstiefe die ursprünglich eigenen, jetzt als Zulieferer fungierenden abgespalteten und verlagerten Betriebsteile durch den Gebrauch von Macht zu drangsalieren. Die sind doppelt gefährdet: Durch die Verkaufskarusselle der Outcourcingsphase, von denen viele Verantwortliche profitiert haben, sind viele Zulieferer in den Besitz von Finanzinvetoren geraten. Wo bei diesen eine kurzfristige Raubbau-Mentalität vorherrscht, sind die Eigenkapitaldecken so dünn, dass den Betrieben in der Krise schnell die Luft ausgeht. Auch hier ist es höchste Zeit, für neues Denken á la "Besser-statt-Billiger", wie es hier die IG Metall fordert.
Weitere Infos zum Thema:
Die Studie "Autozulieferer: Partner auch in der Krise" von Hans Erich im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung gibt weitere Informationen.
Eine kurze Übersicht der Ergebnisse findet sich in Böckler Impuls 07/2009
Unser Autor
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Viktor SteinbergerTBS-BeraterTBS NRW e. V. Regionalstelle Düsseldorf |
